有人不愛下市場。下市場就要直面困難，答疑解惑，出方案，出政策。

有人愛下市場。因為一線有神靈。一到一線，思維活躍，困難越大越興奮。在辦公室苦無良策，在一線思如泉涌。

實在沒辦法了，就下市場走一遭。遇到問題，讀書、找專家、下市場。這是一位上市公司老板的名言。

自夸一下。我特愛下市場。而且愛與老板一起下市場，老板們也愿意與我下市場。因為下市場收獲大。最大的收獲不是方法，而是對市場的認知。

一同下市場，看的一樣，聊的一樣。最后得出的結論不一樣，拿出的方案不一樣。有人問我，這里面有什么訣竅？

這篇算是個人歸納總結吧。拋磚引玉。

《營銷革命》這本書對我影響很大。英文名準確，《自下而上的營銷》，作者是定位理論提出者里斯和特勞特。相比定位論，這本書不廣為人知。

有人天天在一線，對一線似乎很熟悉，但不一定真正深刻理解一線。

請注意我這里的用詞。熟悉一線，意味著對細節比較了解，但對市場的深刻理解和洞察，需要的是視野和洞察力。

《營銷革命》講了三個重要觀點，對下市場很重要。

第一，戰略是成功戰術的一致化。把成功的戰術變成企業的集體行動，就是戰略。這是“自下而上的營銷“的核心觀點。

第二，市場洞察需要副總裁以上的高層深入一線。只有高層自上而下，才有市場洞察的自下而上。

我特別同意一種觀點，戰略還是戰術，不是宏觀、微觀，以及問題大小，而是看問題的視角。副總裁以上的人下市場，如果視角與基層一樣，那就是一個不合格的高層。

第三，營銷只有兩種策略：轟動策略和滾動策略。其實，滾動策略也是小范圍的轟動策略。

只有轟動和滾動才能改變市場地位，其它只能維持市場。

這個觀點告訴我們，只要市場范圍足夠小，再小的企業也可以轟動市場。

下市場，總要有目標。

如果只是熟悉市場、了解市場，那么，最終可能 沒什么收獲。沒有更高目標，就無法獲得達成目標的信息。

如果只是解決困難和問題，就會把目光聚集在問題和困難本身上。即使困難和問題解決了，市場也不一定有改進。

《營銷革命》講了一個重要的目標，成功戰術的一致化。高層下市場，發現成功的戰術，然后一致化推廣。這就是目標。

一般來講，我下市場一般有兩個微觀目標：一是市場“上臺階或翻盤”；二是找到上臺階或翻盤的切入點。這兩個目標其實是同一個目標。

比困難和問題更高的目標解決了，困難和問題自然不存在了。因為賣得不好，不是問題也是問題；只要賣得好，再大的問題也不是問題。

因此，困難和問題是真正解決方案的“障眼法”。下市場，就是要研究這些障眼法背后的問題。

別過于糾纏困難和問題，別被困難和問題牽著鼻子走。盡管只要高層以下市場，基層要么引導到好市場獲取支持和信任，要么引導到問題市場，希望借領導的力量解決具體問題。

下市場，要有收獲。

一般來講，我要有三個收獲：一是發現機會；二是總結規律；三是上升到模式。

這三個收獲，不是解決具體問題，而是解決普遍問題。不是解決個性問題，而是解決共性問題。

表面看起來，每個市場都不一樣。深層看起來，所有市場都有共性。

看第一個市場，我一般不發言，不指導。肯定有想法，但到底是共性還是個性，還要看更多的市場。

等到看第二個、第三個市場時，到底是共性還是個性，心中已經有數。但更要看更多的市場驗證。

共性、規律是普遍適用的。個性是本地特有的。

一個市場一個方法，等于沒有方法。我特別討厭一句話“適合的就是最好的“，這句話往往是沒有合理辦法的借口。越是小企業、小老板，越愛這么講。

下市場的基本功是聊天。

聊天是獲取多元信息，獲取真實信息，隨時調整問題和思維方向的調研方式。

一定要與終端的人多聊天。比如店老板、導購員、營業員、服務員、顧客。必要時還可以跟蹤觀察。

聊天獲取真實信息，因為對方沒有戒備，心態放松，回答問題沒有“政治正確”。

除了聊天的打招呼，聊天的話題，一定要盡量隱蔽真實意圖，同時一定要有目的性、針對性。

會聊天很難。因為看似聊天，其實是調研。調研就要有想法，有想法才會聊話題。否則，聊天沒有收獲。

有時候，我在聊天時，陪同下市場的人沒有感覺，以為就是純聊天，那知我的信息就是從聊天中來的。

有想法，不拘泥想法，隨時轉換想法。這是聊天時特別注意的，沒有一線經驗的人，往往連聊天都不會，只會程式化聊天。

發現市場機會，發現市場切入口。這是調研最重要的內容。

沒有發現機會，就只有花錢。機會是最重要的市場資源，花小錢辦大事，往往是因為有市場機會。

很多人看市場，容易關注問題。解決問題，不一定從問題本身入手。

成功不是因為解決了問題，而是因為抓住了機會。美國著名未來學家奈斯比特在《定見》中講的這句話，我記憶尤深。

什么是機會？機會是一種思維方式。比如，牛年春節，因為疫情壓貨困難。這是困難。

從另一個角度思考。正因為大家壓貨都困難，那么，終端存貨肯定不足。這就變成了機會。

但是，我們聽到經銷商、終端店、業務員匯報問題，往往突出問題、困難，工作方向也偏向問題、困難，往往問題和困難沒解決，甚至還加重了。

確實，匯報到辦公室里消息，多半是問題、困難。順著困難解決問題，很快就會發現，解決了一個問題，帶出了更多的問題。

為什么在匯報中，困難和問題比較多呢？有三個方面的原因：一是基層眼界所致；二是暗示 領導“我盡力了”“該做的都做了”，問題和困難需要領導解決；三是爭取資源的需要。

我曾經帶著兩位老總開過一次銷售會。剛開始所有員工都提問題，我也解決不了。后來我停止他們講市場機會，然后自己講怎么抓住機會。最后發現，抓住機會了，哪還有什么問題呢？

當然，并不是說問題不重要，但把問題放在更大的視野中，銷量做好了，問題可能就消失了。

找市場切入口單獨提出來講。找不到市場切入口，就只有強攻、硬攻。這是犯營銷大忌。即使是國際大品牌，也經不起反復強攻。特別是很多小企業，往往模仿大企業的做法，又沒有大企業的影響力和資源。所以，找到一個合適的市場切入口，可以視為重要的機會點。

發現規律。這是下市場的又一基本功。

有一次，我給一個廠家開會。一名業務員新開發一個客戶，原因是原供應商的質量出問題了。

然后我就問，開發成功后怎么辦？他不知道。

我告訴他：這家客戶的供應商質量出問題，那么，是不是這家供應商的其它客戶也會出問題，你怎么不順藤摸瓜呢？

還有一次，我參加一個廠家的業務員會議，他們講了很多困難。然后我問了一個問題：新成交的客戶的成交原因是什么？最后他們總結出9種。

這9種原因，其實可以歸納為同一個原因。品牌策劃大師葉茂中曾經說，銷售是“勸人離婚的藝術”。“小三”成功是有征兆的，擠掉原供應商是有原因的。

有一次我陪一名已經“沒有辦法”的老板下市場，每見一名業務員，我問兩個問題：舉3個最成功的例子，舉3個最不成功的例子。成功的例子中，把有共性的找出來推廣；最不成功的例子，找出有共性的防范。4天下市場結束時，老板說有“葵花寶典”啦。

發現規律，就是從（成功或不成功）的個性案例上升到方法論。沒有規律，不能推廣。發現規律了，就可以推廣。

歸納與演繹，這是調研市場時常用的兩種邏輯學。從成功的方法上升到方法論，需要歸納；從方法論演化出更多的方法，需要演繹。

調研的最高目標是發現模式。模式是可以全面推廣的規律。

我一直強調，普通企業哪怕人才濟濟，照樣可以一敗圖地。我是有親身體會的。因為普通企業的特點是“人人有辦法”，但“企業沒辦法”。說白了就是缺乏模式。

那些“死不了，做不大”的企業，基本特點就是：因為有幾個能人，所以死不了；因為只有這幾個能人，所以做不大。

優秀企業的特點是“可以讓平凡的人做出不平凡的業績”。因為業績不平凡，所以人們認為人也不平凡。

平凡的人做出不平凡的業績，一個重要方法就是有統一的模式。模式可大可小，但一定是統一推廣的。

戰略是成功戰術的一致化。一致化的結果就是模式。

模式不一定是高層想出來的，但一定是高層發現的。比如，今麥郎的“四合一”模式，就是率先在山東薄弱市場做出來，然后老板到山東調研后總結出來的。

優秀企業，哪怕只有一個有效方法，一定要大家同時推廣。這個全面推廣的做法，就是模式。

但凡活著的企業，總有一些成功的做法可以推廣。但老板往往對此視而不見。

為企業服務時，很多是以前沒有經歷過的行業。但只要下市場，我很快就能發現可以全面推廣的模式。

市場調研，是不是頻次越高越好？

不需要。但周期性的調研是需要的。出現瓶頸后的調研是必要的。

一次調研，能管多長時間。作為高層，我覺得管個半年沒問題。

多數情況下，高層獲得的信息是靠管理層級層層上報的。如果沒有調研，對上報的信息就缺乏甄別能力，缺乏追問能力。

要知道，信息就是權利。管理層級往往希望壟斷信息獲取權利，或者傾向性的傳遞信息獲得利益。

最近研究營銷數字化，我再次密集調研了不少企業的案例。既發表了案例系列，也歸納總結了數字化的方向、方法論。

除了“機會、規律、模式”三個調研目標外，我在調研時還有另外三個目標，即解決企業問題，寫一篇規律性文章，做一次企業培訓。

機會、規律、模式。這是高層調研的共性問題；解決問題、寫文章、做培訓。這是我調研的個性問題。

一線有神靈。

機會在組織邊界。一線就是組織的邊界。守在辦公室，找不到機會。

市場洞察在一線。再多的調研也無法替代洞察。一般是先有洞察，形成概念，然后通過調查精確化。

公司資源的價值在于與一線結合，而副總裁以上高層有調動資源能力。

更重要的是，一線更有場景感。同樣的話語，在一線感受更深。

市場調研這個話題，早就有人問，也一直想講，但一直沒有理清楚。 

方剛也是喜歡下市場的老總、專家，“一線有神靈”是我們的共同感覺。2019年和2020年，我們多次共同下市場。這兩天，春節禮品市場缺貨的話題，再次引出了“一線有神靈”的感悟。因為春節前不久，我們就共同做過一次調研。