強勢總部是集權體制的產物。無論職務大小，總部人員見到一線人員，總有“見官大半級”的感覺。中國人喜愛在總部工作，是因為雖然收入不高卻很體面。總部職能部門對一線人員有種天生的優越感。這種優越感不僅滋生官僚主義，也同時滋生“兵僚主義”。“兵僚”雖然沒有權力，卻能夠把準流程。有些“兵僚”更是大言不慚地說：“我雖然成不了事，但要壞你的事卻易如反掌。”

對企業而言，“從商品到貨幣驚險的一跳”發生在終端，通路只不過是倉庫的轉移而已。可是，總部聽到的聲音極少來自終端，最強勢的是經銷商的聲音，經銷商是老板與終端之間的“絕緣體”。筆者在某企業任職時，初期巡視市場總是先找經銷商，再檢查終端，結果總是被經銷商的“熱情招待”占去了大部分時間。后來，我們明白經銷商最感興趣的是銷售政策而不是終端，而廠家最感興趣的是終端而不是銷售政策。廠商出發點的差異，使經銷商成為老板與終端之間天然的“絕緣體”。于是，我們改變巡視市場的方式，先檢查終端，再與經銷商接觸，這樣真正了解了市場狀況，才知道在經銷商引導之下的“眼見”并不“為實”。

總部與終端的距離與空間距離無關，而主要決定于心理距離。總部離終端的心理距離有多近，空間距離也有多近。我們并不要求所有老板都像娃哈哈的宗慶后一樣一年花200多天時間泡在市場上，但總部起碼要真心關注終端。管理系統的特點是：老板關心什么，管理系統就會有選擇地匯報什么。老板長期對終端不聞不問，管理系統就不會拿終端去惹老板煩，只有兩種情況例外——終端出現重大“利好”向老板邀功或出現重大“利空”向老板求救。

成功的企業不是通過大量的招聘用大浪淘沙的方式網羅“有能力”的業務員，而是首先找到解決企業營銷問題的營銷模式，并用這個模式讓素質一般的人逐步具有操作這個模式的能力。如果寄希望于每個業務員都能自己創造一套模式，讓業務員們“摸著石頭過河”，最終大多數業務員都會掉到河里。因此，成功企業首先是“優秀模式造就優秀業務員”，然后才是“優秀業務員成就優秀企業”。一個沒有給業務員提供支持平臺的企業，能夠提供給業務員的是什么？只能是不知如何推廣的產品和無盡的壓力。

營銷模式不會從天上掉下來，也不大可能照搬其他企業的模式。它要求總部根據市場可能或機會，充分調動內部的營銷資源，策劃具有本企業特色的營銷模式，并且有能力幫助業務員運行這個模式。這項任務只能由總部或決策者承擔。

在通路扁平化過程中，我們發現廠家的銷售管理系統卻呈現多層級化現象。以前典型的銷售管理體系是：總部→省級（或大區）業務員。現在的典型銷售管理體系是：總部→大區經理→省級分公司→市級辦事處→縣級業務員。在通路結構扁平化的過程中，廠家的銷售管理體系卻出現層級化現象，這就是營銷的“扁平化陷阱”。

這印證了我們長期以來的一個猜想：只有管理能力強大的企業才能夠有效地實行通路扁平化。我們認為，很多企業的崩潰實際上是過度擴張和過度扁平化后管理力不支的結果。我們發現凡是經得起時間考驗的行業龍頭企業，它的競爭優勢不是營銷策略，而是管理滲透力。我們的結論是：營銷的突破靠營銷策略，營銷的終極成功靠管理滲透力。

業務員個人層面的營銷創新，通常是解決具體問題的戰術措施。但是，如果總部管理層發現了業務員創新的價值，在更大的范圍內推而廣之，就等于把個人戰術層面的創新提升到企業戰略層面的創新。

只要銷售會議在總部召開，就一定是“訴苦會”、“要政策會”。如果總部人員能屈尊到基層走走，總結經驗教訓，營銷創新就很容易被發現。

 

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作者：劉春雄

文章來源：劉春雄新營銷